De toegevoegde waarde van LB-ers

(functiemix-tips 2011-12) 

Inmiddels bevat elk schoolteam wel één of meerdere LB-leerkrachten. De vraag is nu of deze collega’s de meerwaarde leveren die vanuit de regeling beoogd is. Zijn ze van toegevoegde waarde?
‘Toegevoegde waarde’ betekent een positieve bijdrage die geleverd wordt. Dit gaat dan niet om de verplichte aantallen die afgesproken zijn. Bij het beschouwen van de invoering van de functiemix, wil ik naast deze aantallen met name inzoomen op de inhoud. Immers, daar gaat het toch om?!

Welke positieve bijdragen leveren de LB-leerkrachten momenteel? Wanneer je dat binnen je eigen organisatie in kaart brengt, levert dat een goede basis voor toekomstige ontwikkelingen en benoemingen. Maar hoe doe je dat?

Gebruik indicatoren, aspecten waarin de toegevoegde waarde van de LB-leerkrachten naar voren komen. Twee belangrijke zijn deze:

1) Collega’s maken gebruik van kennis en kunde van de LB-leerkracht;
2) De school maakt gebruik van beleidsmatige en organisatorische bijdragen van de LB-leerkracht.

 Het valt je misschien op dat beide zinnen niet met ‘De LB-leerkracht’ beginnen. Dat is bewust. Het gaat – in tegenstelling tot de meeste berichtgeving – namelijk helemaal niet om de LB-leerkracht zelf. Het gaat om het profijt dat anderen van zijn of haar werkzaamheden hebben. LB heeft een grote dienstverlenende factor.

Wanneer je weet op welke gebieden je de toegevoegde waarde van LB-leerkrachten wilt bekijken (de indicatoren), schept het helderheid om het ook meetbaar te maken. In bovenstaande gevallen kun je bijvoorbeeld vragen: Door wie? Wanneer? Hoe vaak? Waarover? Met welk resultaat?. Ik raad je aan om wat tijd te reserveren om dit goed in kaart te (laten) brengen. Pak het dusdanig gestructureerd aan, dat je er echt gevolgen aan kunt verbinden. De antwoorden op genoemde vragen vergelijk je met dat wat jullie beogen en zie daar, een helder beeld op basis waarvan je conclusies kunt trekken.

 

Collega’s maken gebruik van kennis en kunde van LB-leerkracht?
  Gewenste situatie* Huidige situatie** Conclusies
Door wie?      
Wanneer?      
Hoe vaak?      
Waarover?      
Met welk resultaat?      
       
       

* De gewenste situatie is op managementniveau vast gelegd. Idealiter na overleg met team.
**  De huidige situatie wordt (onderzoeksmatig) in kaart gebracht in gesprek met betrokkenen of door middel van bijvoorbeeld een enquête.

De gegevens uit de vorige stap geven je inzicht in de huidige stand van zaken. Als je concludeert dat de huidige situatie overeen komt met de gewenste situatie, zit je op de goede weg ben. Als er een gat zit tussen de huidige en gewenste situatie, kijk dan nog een laagje verder. 

Je kunt hierbij vragen stellen op het gebied van structuur en organisatie. Zoals bijvoorbeeld:
-Weten collega’s wie welke specialiteit heeft?
-Heeft de LB-leerkracht tijd en/of gelegenheid tot ondersteuning van collega’s?

 Zo ook op het gebied van cultuur en competenties. Bijvoorbeeld:
– Beschikt LB-leerkracht over benodigde kennis en vaardigheden?
– Heeft LB-leerkracht coachende, kennisdelende en open houding naar collega’s?
– Hebben collega’s vragende open houding naar LB-leerkracht?

Aan de hand van de antwoorden is een verbeterplan mogelijk. Dat kan soms op een eenvoudig manier. Wanneer bijvoorbeeld blijkt dat collega’s niet weten wie welke specialiteit heeft, denk dan eens aan een (digitale) map waarin staat wie wanneer waarvoor te raadplegen is. Of reserveer standaard 10 minuten tijdens een bouw- of teamvergadering.

Op deze manier kun je LB-leerkrachten inzetten zoals ze bedoeld zijn: met toegevoegde waarde. Dat is fijn voor de collega’s en de school. Minstens zo fijn is het voor de LB-leerkracht zelf. En het geeft houvast voor toekomstig (aanname)beleid.

 

Open deur

(Webcolumn 2009 – 04)

Oorspronkelijk wilde ik deze column beginnen met de titel ‘ouders zijn eigenlijk ook gewoon mensen’. Maar dat is zo’n open deur, dat ik dat maar bovenaan heb gezet.

Een open deur. Maar toch lijkt het alsof (beginnende) leerkrachten en directies het nogal eens vergeten.

Als mens is het fijn dat je je welkom voelt, dat er naar je geluisterd wordt en dat je ook naar de ander kunt luisteren. Gedag zeggen, aanspreekbaar zijn, open communicatie, horen en gehoord worden. Eigenlijk een gewoon gesprek op basis van wederzijds respect.

“Natuurlijk, natuurlijk”, hoor ik je bijna denken, maar waarom….

Waarom zijn 10-minutengesprekken dan vaak ongemakkelijke eenzijdige verslagen vanuit de leerkracht?
Waarom beperken de inhoudelijke gesprekken met ouders zich sowieso vaak tot die 10-minutengesprekken?
Waarom mogen ouders alleen op vaste tijden even in de school komen en moeten ze verder bij het hek wachten?
Waarom kruipt een leerkracht achter haar bureau op het moment dat er wel ouders in de klas zijn?
Waarom sluiten zoveel directeuren zich op in hun kamertje?
Waarom vinden we kritische ouders lastig en gaan we meteen in de verdediging?

Ja, waarom zetten we de deur niet écht open? Waarom laten we ouders niet écht binnen, in de school, in de klas, in onszelf?

 Misschien zeg je “nou, dat doe ik wel”. En misschien is dat ook zo. Dat is fijn! Dan merk je dat het resulteert in een open relatie met ouders. Soms moet je je grenzen aangeven, maar over het algemeen worden die grotendeels gerespecteerd.

Helaas gebeurt het bij veel scholen niet. Niet op schoolniveau of niet op leerkrachtniveau. En dan is het zaak hier iets aan te doen. Zorg dat je – beleidsmatig of in het kader van je POP – iets doet aan deze angst.

 Angst? Hoezo angst?

Angst is volgens mij het antwoord op al de eerder beschreven waarom-vragen. Angst voor ouders. Angst dat ze je niet respecteren, dat ze over je  heen walsen, je niet goed vinden. Angst voor een confrontatie, angst voor het afleggen van verantwoording.

Misschien is het gebaseerd op ervaring, misschien juist op onervarenheid, maar uiteindelijk belemmert het je in het uitoefenen van je beroep en het neerzetten van je school. Wat je uitstraalt, roep je op. Door je eigen houding schrik je ouders af. Zorg je ervoor dat ze wachten met een gesprek tot er écht iets aan de hand is. En dan is het meestal niet zo’n leuk gesprek. Of ze komen helemaal niet bij je , maar uiten hun frustratie bij het hek of bij de sportclub. Daar gaat je goede naam……

Je kunt nog zo goed je werk doen, het beste in leerlingen naar boven willen halen. Vele overuren maken met het nakijken van werk, het maken van extra lesstof of het organiseren van leuke activiteiten. Als je relatie met ouders niet optimaal is, is minstens de helft van je inzet verspilde moeite. En dat is zó zonde!

Dus bedenk je dat ouders ook gewoon mensen zijn. Ze slapen, zien er niet uit als ze wakker worden, en moeten regelmatig naar de wc. Verder willen ze gewoon het allerbeste voor datgene wat hen het allerliefste is. En jij kunt ze daarbij helpen. Betrek ze, praat met ze. Zet de deur open en ga erbij staan om deze ouders hartelijk welkom te heten.

Gezin BV: ouders als samenwerkende organisatie

(Webcolumn 2009-02)

Nog niet zo heel lang geleden werd je op scholen niet vriendelijk aangekeken wanneer je ouders tot klant bestempelde. Het was te afstandelijk, te zakelijk. Inmiddels zie je die term echter overal verschijnen. En ik denk dat je er een eind mee kunt komen. ‘Klant’ impliceert namelijk een zekere afhankelijkheid. Zonder klanten geen winkel, zonder ouders geen leerlingen dus geen school.

Toch geeft de vergelijking ‘ouders als klant’ een probleem. Immers, het onderwijs wordt gegeven aan de leerlingen. Ouders zijn geen directe afnemer, maar vaak wel zeer betrokken. Er is sprake van een lastige constructie die ‘ouder als klant’ mank laat gaan. Maar daar heb ik een oplossing voor. Zie ouders samen met hun kind(eren) als een samenwerkende organisatie: Gezin BV.

Iedereen die zelf een gezin heeft, weet dat het een hele organisatie is om alles en iedereen op elkaar af te stemmen. Er wordt ook wel eens gezegd dat moeders over de meeste managementkwaliteiten beschikken. Of dat zo is laat ik even in het midden. (Wel interessant voor opleidingen die met EVC’s werken….). Feit is, dat het gezin een organisatie is waar je als school mee te maken hebt. En dan is het wel zo fijn als je ervoor zorgt dat het een – voor beide partijen – waardevolle samenwerking is.

Bij samenwerking tussen organisaties gaat het er als eerste om wat je elkaar te bieden hebt. Welke toegevoegde waarde heeft de school voor Gezin BV? Dan heb je het over goed onderwijs. Missie, visie, doelen en deze communiceren. Weten wat je te bieden hebt en daar duidelijk in zijn. Geen loze beloften doen. De geschepte verwachtingen waarmaken.

En wat heeft Gezin BV de school te bieden? Het kind, de leerling!En gratis en voor niets krijg je de ouders(s) erbij. Profiteer hiervan! Deze ouders hebben namelijk drie belangrijke eigenschappen.

Ten eerste kennen ze hun eigen kind(eren) goed, hebben het zich zien ontwikkelen, ook toen er nog geen school was die zich daarmee bezig hield. Misschien herkennen ze zichzelf in hun kind. Ouders zijn zo een belangrijke informatiebron. Tenminste, als je dat op een goede manier weet te activeren.

Ten tweede kunnen ouders ook aan het onderwijsproces bijdragen door hun eigen kennis en kunde in te zetten. In het leerlingendossier blijkt een verborgen schat aan inzetbaarheid verstopt. Een native English vader, een zeer muzikale moeder, de organisatie-adviseur….

Last but not least zijn ouders het visitekaartje van de school. Ouders vertellen hun ervaringen bij het KDV, de peuterspeelzaal en de sportvereniging. Een ‘onverklaarbare’ terugval in het leerlingenaantal blijkt hier maar al te vaak aan gerelateerd. Investeren in contact met ouders zet de school weer op de kaart. Maar daarvoor moet je wel vertrouwen bieden, betrouwbaar zijn. Betrokkenheid tonen en weten waar je voor staat. Alle aspecten van institutionele samenwerking zijn zo te vertalen naar de samenwerking tussen Gezin BV en school. Verhoudingen worden hiermee inzichtelijk gemaakt en kunnen verbeterd worden.

Kortom: Als je – letterlijk of figuurlijk – ziek wordt van die lastige ouders, als je na je 10-minuten gesprekken weer zo’n onbevredigend gevoel hebt, als je school langzaamaan leeg dreigt te lopen, als je er even helemaal geen zin meer in hebt, denk dan aan Gezin BV. Zie ouders als een samenwerkende organisatie en besef dat je het tij kunt keren.

Vertrouwen en Betrouwbaarheid

(Webcolum 2009-01)

Vertrouwen en betrouwbaarheid kun je opvatten als de belangrijkste basis voor samenwerken. Het is allesbepalend en tegelijk ongrijpbaar. Zie deze column als een poging tot concretisering.

 Op vertrouwen kun je bouwen.

 Een pakkende one-liner, en geheel waar. Immers, wil je samen iets bereiken dan moet je van elkaar op aan kunnen. Je moet weten wat je aan elkaar hebt. Het gebruik van het woord ‘bouwen’ is in die zin ook toepasselijk omdat je vertrouwen kunt beschrijven als het fundament voor een goede samenwerking. Dat is verder leuk uit te werken en te voorzien van een fijne cartoonachtige illustratie. Dat laat ik echter aan je eigen verbeelding over. Ik wil verder. Vertrouwen komt namelijk nooit alleen en zeker niet zomaar.

 Vertrouwen is als een boemerang, wat je geeft, krijg je terug.

 Vertrouwen geven, betekent dat je zelf betrouwbaar moet zijn. Vertrouwen en betrouwbaarheid gaan in die zin hand in hand. Een opmerking als ‘Je vertrouwt me niet’ zegt dan ook vaak meer over de spreker dan over de toegesprokene. Je kunt je afvragen waar dit gebrek aan vertrouwen vandaan komt. Straal je vertrouwen uit? Geloof je in je eigen betrouwbaarheid? Kom je je afspraken na? Kun je dingen die je toezegt ook waarmaken? Binnen de tijd die je daarvoor hebt aangegeven?

En hoe zit het met die ander? Vertrouwt hij je inderdaad niet, of geeft hij je alleen dat gevoel? Is het gebaseerd op ervaringen met anderen? En hoe kun jij daarmee verder?

Hoe lastig het ook is, wanneer een samenwerking niet optimaal verloopt, moet je bovenstaande vragen zien te beantwoorden. Voor jezelf, maar – en dat is pas echt moeilijk – ook met elkaar. Vertrouwen krijg  je namelijk niet cadeau. Je moet het opbouwen en verdienen.

Vertrouwen is wederzijds en wederkerig.

 “Hé Betrouwbaarheid, jij ook hier?”

“Ja tuurlijk Vertrouwen, waar jij bent, kun je mij ook vinden. Tenminste, meestal. Soms ben ik even weg. Maar het valt me op, dat als ik er niet ben, jij ook snel je spullen pakt.”

Zomaar een gesprekje tussen Vertrouwen en Betrouwbaarheid op de gang van een willekeurige organisatie. Het gaat verder:

“Weet je Betrouwbaarheid, het klopt volledig wat je zegt. Als jij er niet bent, ik jou niet kan zien of voelen, voel ik me niet meer op mijn plaats. Ik trek me steeds verder terug, totdat ik volledig verdwenen ben. En zal ik je nog iets vertellen? Als ik dan eenmaal weg ben, vind ik het zo moeilijk om weer terug te komen. Het lukt me gewoon niet. Zolang ik er ben, gaat het prima. Maar ik houd constant alles in de gaten. Ben ik hier wel op mijn plaats? Maken ze geen misbruik van me? En als jij er bent, dan heb ik dat gevoel niet. Dan klopt het gewoon.”

Vertrouwen praat verder: “Ik merk ook dat we samen veel meer voor elkaar krijgen. Ik heb zelfs gehoord dat als we er allebei niet zijn, alles in de soep loopt. Ik wil ons niet teveel credits geven, maar als wij er niet zijn, schijnen mensen hele gekke dingen te doen. Ze maken misbruik van elkaar, praten niet meer met elkaar, gaan hun eigen weg. En dat terwijl ze elkaar vaak zo hard nodig hebben. Ik snap er niets van.”

“Ja, ja, ik weet precies wat je bedoelt,” zucht Betrouwbaarheid. “Het is maar goed dat we er zijn. Kopje koffie?”

Miscommunicatie?!

(Webcolumn 2011/11 )

Heb je toevallig de sbo-publicatie over formele gesprekken in het onderwijs gelezen? Er wordt verband gezocht naar het voeren van formele gesprekken en de huidige onderwijsontwikkelingen. Immers, zo veronderstelden de onderzoekers, er is zoveel aandacht voor professionalisering in het onderwijs. Dat móet haast wel van invloed zijn op het aantal en soort functionerings- en beoordelingsgesprekken dat gevoerd wordt. Dit verband kan in het onderzoek echter niet bewezen worden. Of dat komt door de onderzoeksopzet of doordat er geen verband is, laat ik even in het midden. Er viel me namelijk iets anders op.

Op meerdere plaatsen in het document kun je lezen dat er een interpretatieverschil is tussen schoolleiders en werknemers. Enkele quotes:

“schoolleiders vinden bij alle instrumenten dat deze vaker worden ingezet dan werknemers.”

“schoolleiders vinden veel vaker dan werknemers dat er concrete afspraken over de verschillende onderwerpen zijn gemaakt.”

“opvallend verschil is dat schoolleiders vaker dan werknemers vinden dat werknemers zich niet meer verder willen ontwikkelen, terwijl werknemers vaker vinden dat ze zich niet verder kunnen ontwikkelen.”

En dat zet me aan het denken. Bijvoorbeeld het eerste citaat. Met instrumenten worden formele gesprekken bedoeld, gericht op ontwikkeling of beoordeling van personeel. Denk aan pop-, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Die vinden plaats op een bepaald moment. Of niet. Maar wat zegt het als schoolleiders in onderzoek aangeven dat ze wel gebruikt worden en medewerkers zien dat gebruik minder? Ik zie twee mogelijkheden: 1) de schoolleider geeft een sociaal wenselijk antwoord. Hij weet dat zulke gesprekken eigenlijk verwacht worden en zegt dus dat ze gevoerd worden. Niet chique, maar het is een mogelijkheid. 2) schoolleiders vinden wérkelijk dat formele gesprekken gevoerd worden terwijl medewerkers dat niet zo ervaren.

Is er sprake van miscommunicatie? Bij de tweede mogelijkheid ga ik ervan uit dat er in ieder geval gesprekken zijn tussen schoolleiders en medewerkers. Het verschil tussen formeel en informeel is dan de vraag. En als je nu denkt “wat maakt dat nou uit, het gaat toch om het resultaat”, lees dan nog eens het tweede citaat. Natuurlijk kunnen gesprekken tussendoor minstens evenveel waarde hebben als geplande formele gesprekken. Maar de status is anders. Blijkbaar heeft het ook gevolgen voor de afspraken die gemaakt worden?

Als afspraken niet duidelijk zijn, kun je kwaliteit van onderwijs niet garanderen, laat staan verbeteren. Immers, (verbetering van) onderwijskwaliteit is een gezamenlijk proces waarbij je toevalligheden uitsluit. Heldere afspraken zijn daarbij van essentieel belang. Dit betekent niet dat alles zonder speelruimte moet worden dichtgetimmerd. Het betekent wel, dat wát je afspreekt ook nagekomen moet en kán worden. En daarvoor dienen afspraken dus minstens duidelijk te zijn.

Duidelijke afspraken beginnen bij een goed gesprek. Tenminste zo zie ik het. En of dat gesprek nou op het schoolplein of in de directiekamer plaatsvindt, maakt dan niet eens zoveel uit. Als alle gesprekspartners daar maar hetzelfde beeld van hebben en gemaakte afspraken dusdanig worden geëxpliciteerd dat je erop kunt terugvallen. En als je als schoolleider toch in gesprek bent met een medewerker, kun je het meteen hebben over het laatste citaat. Het kan maar duidelijk zijn, niet waar?!

Citeertitel: Kiewiet-Kester, J. (2011). Miscommunicatie?!, webcolumn 2011/11. Internet: www.LERENenORGANISEREN.nl/webcolumn.htm

Geïntegreerd geheel: 5x aanhaken bij bestaande documenten

(FUNCTIEMIX-tips 2011-11)

De invoering van de functiemix in het basisonderwijs vordert gestaag. Landelijke cijfers zijn daarover beschikbaar gesteld. Achter die cijfers zit op schoolniveau toch nog wel wat onduidelijkheid, onvrede en onwelwillendheid.In gesprek met leerkrachten probeer ik in korte tijd de vinger op de zere plek te leggen. Veelal komt het erop neer dat teamleden weerstand voelen. Niet eens zozeer tegen ‘het hele LA/LB-verhaal’ maar eigenlijk voornamelijk tegen het feit dat er weer iets nieuws opgedrongen wordt. “En daar houden we niet van.”

Maar is het wel zoveel nieuws? In de FUNCTIEMIX-tips van vandaag: de verbinding met ‘oude documenten’. Immers, de functiemix is niet ‘uit de lucht komen vallen’. Niet ‘iets nieuws dat opgedrongen wordt’, maar bijna een logisch gevolg van de voortdurende wens tot verhoging van onderwijskwaliteit. Vandaag zet ik de functiemix in dat perspectief.

1. aanhaken bij DE MISSIE & VISIE

Veel scholen hebben geïnvesteerd in het verwoorden van de missie en visie van de school. Hieraan zijn verschillende teamvergaderingen besteed en er is veel schrijfwerk gedaan. Het resultaat: een mooi document, wellicht full-color gedrukt, pakkende slogan op de voorkant. En dan? De functiemix is een goede reden om het document erbij te halen en, indien nodig, af te stoffen. Immers in dit document staat beschreven wat de school voor ogen heeft, waar het zich sterk voor maakt en welke profilering eventueel gekozen is. Het geeft een leidraad voor de te creëren functieruimte.

2. aanhaken bij HET SCHOOLPLAN

In het schoolplan dat iedere school dient te hebben, is in kaart gebracht hoe de huidige situatie is en welke veranderingen/ontwikkelingen er beoogd zijn. Naast de  missie en visie geeft dit document heel helder aan wat de ontwikkel- en speerpunten zijn van de school. Op deze gebieden is de komende jaren extra input nodig. Werk aan de winkel voor LB-leerkrachten?!

3. aanhaken bij DE FUNCTIEBESCHRIJVING

Hoeveel van jullie leerkrachten kent de eigen functieomschrijving? Als ik het op scholen vraag is het percentage steevast laag. Toch is de functiebeschrijving de leidraad voor de verwachtingen over en verantwoordelijkheden van de leerkracht. Een leidraad ook voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. Tip: ga met het team eens op zoek naar de verschillen in beschrijving tussen de LA- en LB-leerkracht. Dat maakt een hoop duidelijk!

4. aanhaken bij DE WET BIO

Ja, en dan natuurlijk de 7 bekwaamheden van de leerkracht uit de wet BIO. Competenties die een minimumniveau van kwaliteit garanderen. Er wordt wel eens gezegd dat een ‘gewone leerkracht’ (LA) geen goede leerkracht is. “Anders zou hij wel LB worden.” Met de wet BIO kun je dat keihard tegenspreken. Iedere leerkracht een professional. Juist óók de LA-leerkracht.

5. aanhaken bij  HET PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN

Tot slot het persoonlijk ontwikkelplan. Ook die kan uit de kast! Vol enthousiasme (nou ja…) zijn we enkele jaren geleden begonnen met het schrijven van persoonlijke ontwikkelplannen, de zogenaamde POP’s.  Soms wordt er gekozen voor een andere lettercombinatie, maar de intentie blijft hetzelfde. Een goed streven, maar bij weinig scholen komt het echt van de grond. En dat is zonde omdat het een mooie gelegenheid biedt om ontwikkelwensen van de leerkracht te combineren met de ontwikkelmogelijkheden binnen de school. Als leerkracht kun je bijvoorbeeld heel inzichtelijk maken hoe je wilt doorgroeien naar een LB-functie.

 

Door expliciet aan te haken bij bestaande documenten en regelingen, maak je bij het team inzichtelijk hoe de functiemix volgt uit het streven om werken in het onderwijs (nog) leuker en beter te maken. Dit is voor velen een eyeopener en biedt handvatten voor een goed inhoudelijk gesprek hierover. Succes!

HOOR WIE KLOPT DAAR, KINDEREN…

“Sint Nicolaas, Sint Nicolaas, brengt ons vandaag weer ee-een bezoek….”  Nog een dikke week sinterklaasliedjes, dan het grote feest. ’s Middags alles opruimen en vervolgens de kerstbomen in de klas. Zo snel kan het gaan…. En dan is het 2012!

 2012 wordt het jaar van de gedegen aanpak. Januari is een mooie maand om te beginnen met het in kaart brengen of opfrissen van de visie van de school.

-Wat willen we eigenlijk?

-Waartoe zijn we aan het werk?

-Weten nieuwe leerkrachten dit ook?

-Handelen we ernaar?

….

Als dat bepaald is, wordt – afhankelijk van de behoefte – een intern of extern spoor gevolgd.

Het interne spoor is gericht op kwaliteit binnen de school. Er is aandacht voor de professionaliteit van organisatie en leerkrachten, onderlinge samenwerking, aanwezige competenties en hoe die kunnen worden ingezet, de invulling van de functiemix.

Het externe spoor is gericht op de relatie van de school met ouders en omgeving. Er is aandacht voor het imago, de communicatie met ouders en eventueel teruglopend leerlingaantal wordt bekeken en tegengegaan.

Uiteraard wordt de invulling van het begeleidingstraject aangepast aan de behoefte van de school.

De inschrijving voor begeleidingstrajecten in 2012 is open. Wees er tijdig bij!

Meer informatie: info@LERENenORGANISEREN.nl

 

Functiemix, tweede fase

(FUNCTIEMIX-tips 2011-10)

De introductie van de functiemix ligt alweer even achter ons. Sinds augustus 2010 benoemen scholen leerkrachten op LB-niveau. Dit is tot nu toe met name gebeurt op basis van ‘achterstallig onderhoud’: Er zijn leerkrachten benoemd die reeds van meerwaarde zijn voor de school of een klasoverstijgende rol vervullen. Zij zijn nu ingeschaald op het niveau waarop zij al functioneerden. Deze eerste fase is grotendeels afgerond. Maar hoe nu verder?

Breng in kaart
Wat zijn de ervaringen van het afgelopen jaar?
Hoe denken leerkrachten en directies nu over de functiemix?
Welke procedures zijn gevolgd?
Welke meerwaarde leveren huidige LB-leerkrachten voor school en collega’s?

De schooldirectie speelt een cruciale rol in het al dan niet slagen van een waardevol ingezette functiemix. Zij is namelijk mede bepalend voor het gevoel dat leerkrachten erover hebben. Ook formeel gezien liggen er belangrijke taken. Het formuleren van de functie (passend bij de school en voor lange termijn bestendig), de selectie van de leerkrachten en vervolgens ook de beoordeling liggen grotendeels op het bordje van het managementteam. Als het managementteam dit niet voldoende draagt en serieus neemt, wordt de functiemix een farce en werkt het averechts.

Maak (nieuwe) keuzes
Wat is het schoolprofiel en hoe willen we daarbij aansluiten?
Welke specialisaties hebben we nodig en wat zijn daarbij de bovenschoolse mogelijkheden?
Creëren we nieuwe functies of gebruiken we de algemene voorbeeldbeschrijvingen?
Hoe passen we ons mobiliteitsplan aan zodat leerkrachten op LB-functies van andere scholen kunnen solliciteren?
Wat is ‘scholing op HBO+-niveau’ en hoe meten we dat?

Aan het begin van deze tweede fase zullen er een aantal beleidsmatige keuzes gemaakt moeten worden. Hiervoor is informatie, overleg en discussie nodig. Een waardevolle invoering van de functiemix kan voor flinke verschuivingen binnen de scholen zorgen. Dit kan vergaande consequenties hebben voor de organisatie zowel als de individuele leerkracht. Gemaakte keuzes dienen bewust en organisatiegericht te zijn opdat ze uitlegbaar en verdedigbaar zijn, ook op lange termijn.

Stel vast
Gemaakte keuzes leiden tot (nieuwe) afspraken. Deze worden vastgelegd. In sommige gevallen is het niet meer dan een kwestie van herlezen en afstoffen van een eerdere beleidsnotitie. In andere gevallen zal een beleidsstuk geheel her- of geschreven moeten worden.

Houd eenduidig vol
‘Verzachtende omstandigheden’
‘Ik was het er eigenlijk toch al niet mee eens’
‘Geen tijd’

Het maken van afspraken is één ding. Je eraan houden is een hele andere tak van sport. Zowel op schoolniveau als bovenschools zullen momenten ingebouwd moeten worden om de gang van zaken te beschouwen en waar nodig bij te sturen. Gemaakte keuzes zijn daarvoor de leidraad om kwaliteit en meerwaarde te kunnen bereiken en vasthouden.

 

___________________________________________

INFORMATIE, OVERLEG EN DISCUSSIE

Om nu écht door te zetten met de functiemix is informatie, overleg en discussie nodig. De vragen uit deze functiemix-tips geven daartoe een aanzet. Functiemix-PO.nl helpt graag met de zoektocht naar antwoorden. Uitgangspunt is dat een waardevolle invoering van de functiemix veel impact op de organisatie heeft. Het biedt geheel nieuwe mogelijkheden om organisatiestructuren te verbeteren, kwalitatief beter onderwijs te geven, teamleren te bevorderen en scholen weer op de kaart te zetten.

Functiemix-PO.nl helpt op drie verschillende niveaus:

Bovenschools advies/denktankgesprek om de huidige stand van zaken te bespreken en beleidsmatige mogelijkheden te verkennen.

Inhoudelijk directieberaad om in afstemming met elkaar waardevolle keuzes te maken.

Leerkrachtbijeenkomsten omdat er – ondanks alle informatie die er al gegeven is – nog veel onduidelijk is en dit zorgt voor weerstand of desinteresse.

Neem contact op! contact@functiemix-PO.nl
Ook voor andere vragen rond de functiemix en/of het waarderen van functies.

Basiskwaliteit met een toefje aangename verrassing

(Webcolumn 2011/10)

Afgelopen maanden heb ik op verschillende scholen gevraagd waar ze dit jaar aan gaan werken. Dat leverde veelal geen kort en krachtig antwoord. Een rij van minimaal 20 verbeterpunten in een schoolplan was geen uitzondering. Maar hoe reëel is het om als school op zoveel items te willen veranderen? Voor veel scholen zal het niet haalbaar zijn, puur omdat er geen overzicht is en geen prioriteiten zijn gesteld.

Leerkrachten raken gestrest of haken af. Zelf weet ik niet wat erger is. In ieder geval komt het beide het onderwijs niet ten goede. Daarbij krijgen ze ook nog eens te maken met die zogenaamde lastige ouders. “Ouders zijn tegenwoordig zo veeleisend.” Maar is dat wel zo? Of komt dat omdat je ze als school dingen beloofd die je niet waar maakt?

Misschien heb ik je wel eens eerder vertelt over het boekje ‘Maak een fan van je klant’ (Blanchard & Bowles, 2011).  Ik ben een fan van dat boekje. Op scholen wordt regelmatig de ouder- en leerlingtevredenheid gemeten. Dit boekje geeft aan dat ‘tevredenheid’ je niet veel oplevert. Je moet zorgen dat mensen ‘fan’ van je worden. Dan verspreiden ze hun enthousiasme. En dat enthousiasme kan jullie school die broodnodige leerlingen opleveren.

Terug naar het schoolplan. Met de items die hierin genoemd staan, zorg je ervoor dat de basis gedekt is en dat je net een stapje meer doet dan de ouders verwachten. Dat is minder moeilijk dan je misschien zou denken. In tegenstelling tot wat vaak gezegd wordt, durf ik te beweren dat de meeste ouders helemaal niet veeleisend zijn. De verwachtingen zijn over het algemeen vrij laag. Als kindlief het naar zijn zin heeft en het duidelijk is dat er geleerd wordt, zijn de papa’s en mama’s over het algemeen snel tevreden. Bedenk daarbij dat veel ouders niet meer weten van onderwijs dan wat ze zelf hebben meegemaakt, aangevuld met de ervaringen van jullie school. Omdat je als onderwijsprofessional wel overzicht hebt op onderwijs in het algemeen en specifiek op jullie school, kun je dat gebruiken voor dat beetje extra waarover ouders (jullie fans?) aan de rand van het voetbalveld vertellen.

En als je vanuit dat oogpunt het schoolplan nog eens bekijkt…. Welke verbeterpunten zijn erop gericht dat de basis op orde komt of blijft? Vertaald naar ouders: welke verbeterpunten moeten ervoor zorgen dat ouders in ieder geval tevreden worden of blijven?En kijk dan eens verder. Met welke verbeterpunten creëren we fans? Hoe zorgen we ervoor dat ons dat ook werkelijk gaat lukken? En hoe kijken we aan het einde van het schooljaar of we dat ook gedaan hebben en of het ons gelukt is?Tot slot zijn er misschien verbeterpunten die niet gericht zijn op tevredenheid en eigenlijk ook geen fanmail zullen genereren. Wat als we die eens schrappen?

Aan de hand van een schoolplan kan ik zien in welke mate ouders tevreden dan wel fan (kunnen) zijn van een school. Dat zie ik aan het aantal, de inhoud en de formulering van de items. Veel, breed en vaag is een garantie voor teruglopend leerlingaantal. Immers, dat kun je niet waarmaken. Een teleurgestelde ouder is geen fan en gaat dat ook niet worden. Fans willen een gegarandeerde basiskwaliteit met een toefje aangename verrassing. En dat komt goed uit. Dat is namelijk precies wat iedere school wil bieden. Of niet?!

Waar een wil is, is een weg

 (Webcolumn 2011/09)

“Waar een wil is, is een weg”, zo wordt er vaak gesteld. Of “als je iets echt graag wilt, lukt het ook”. Ahum! Dat klinkt wel erg makkelijk. Alsof je zelf de enige bepalende factor zou zijn. Nou, er zijn  natuurlijk wel meer variabelen die bepalen of iets lukt of kan. Zo spelen overheid (vandaag Prinsjesdag!) , ouders en ontwikkelingen in de buurt bijvoorbeeld een grote rol. En daar lijk je vaak zelf weinig invloed op te hebben.

Toch ben ik het stiekem wel eens met het gezegde. Niet in de afrekenden sfeer van, als iets niet gelukt is, dat iemand dan zegt: “Dan wilde je het niet graag genoeg.” Dat lijkt te veel op het doen van een wens: Ogen strak dicht knijpen en denken ‘ik wil het, ik wil het’. Nee, dat is te passief. Daar maken we geen kwalitatief goed onderwijs mee.

Zoals ik het zie is ‘de wil’ die ten grondslag ligt aan ‘de weg’, actief. Het heeft te maken met een gezamenlijk willen. Een concretiseerbaar willen ook. En dat is duidelijk iets anders dan wensen. Het betekent eigenlijk zoiets als “Als je weet wat je wilt (‘de wil’), dan kun je daar naar werken (‘de weg’)”. Dit komt aardig overeen met de ideeën achter de Balanced ScoreCard van Kaplan en Norton.

De Balanced ScoreCard is ontwikkeld om organisaties te helpen bij het plannen en managen, het maken van strategische keuzes. Op zich is het niet wereldschokkend, maar het brengt de boel duidelijk en eenvoudig in kaart. Het gaat ervan uit dat een organisatie visie en strategie bepaalt in wisselwerking met 4 perspectieven: Financieel, Klant, Interne organisatieprocessen en Ontwikkeling & groei. Voor elk van de perspectieven geef je een concrete beschrijving van de onderwerpen waar je goed in moet/wil zijn. Dit heten de kritische succesfactoren. Vervolgens geef je daar waardes aan die je wilt behalen, de zogenaamde prestatie-indicatoren. Zo worden meetbare doelen geformuleerd die sturend zijn voor de dagelijkse gang van zaken. Wie bedenkt dat dit instrument in de jaren 90 van de vorige eeuw al ‘hot’ was, kan zich afvragen waarom Opbrengstgericht Onderwijs nu pas (en met de nodige weerstand) een aandachtspunt is. Maar dat terzijde.

Het bepalen van de prestatie-indicatoren is het lastigste stuk uit dit verhaal. Immers, niet alles is zomaar inzichtelijk meetbaar te maken. Dat is ook het struikelblok voor Opbrengstgericht Onderwijs. Ik schreef hierover al mijn webcolumn van mei 2011. Maar vandaag hadden we het over het willen. In Balanced Scorecard-taal gaat het dan over de kritische succesfactoren.  

– Klantperspectief: Welke verwachtingen wil je bij ouders en kinderen scheppen en waarmaken? Wat wil je dat ouders over je zeggen als ze op het sportveld staan? Hoe wil je dat leerlingen zich je herinneren als ze naar het voortgezet onderwijs zijn?

– Financieel perspectief: Hoe wil je de financiële zaken regelen, welke keuzes wil je maken?

– Perspectief van interne processen: Hoe wil je onderwijs geven? Hoe wil je de groepen verdelen? Wil je klassikaal of andersoortig onderwijs? Wat wil je doen voor niet-gemiddelde leerlingen? Hoe wil je expertise inzetten?

– Perspectief van ontwikkeling en groei: Waarin wil je goed worden of blijven? Hoe wil je dat bewerkstelligen? Hoe wil  je kennis delen?

Dit zijn, even uit de losse pols, een paar voorbeeldvragen. De ‘je’ kan daarbij zowel gelden voor een leerkracht, een manager als voor het team en de school. ‘Waar een wil is, is een weg’. Een gezamenlijk wil op bovenstaande punten is in grote mate bepalend voor het succes en de kwaliteit van jullie school.

Citeertitel: Kiewiet-Kester, J. (2011). Waar een wil is…, webcolumn 2011/09. Internet: www.IedereLeerkrachtEenProfessional.nl

 

2012 WORDT HET JAAR! Reserveer nu een visietraject en zet je school (weer) op de kaart! info@LERENenORGANISEREN.nl